在盒马生鲜、京东到家切入生鲜市场，生鲜市场风起云涌之际，许鲜等一众生鲜电商生活艰难，而一家来自长三角的生鲜公司——食行生鲜，却率先宣布自营业务在苏州实现盈利。
引言
食行生鲜做了7年社区柜模式，区别于生鲜到店、到家，食行生鲜搭建了一种买菜的新消费形式——到柜。目前覆盖苏州、上海和无锡三个城市，运营有超过2000个社区站点，覆盖160万户家庭，有200多台冷链车，社区冷柜已经迭代到第四代。
访谈
2017年9月，食行生鲜完成3亿元 C+轮融资。之前，食行生鲜2015年5月获天图资本领投的1.8亿B轮融资，2016年4月获江苏省毅达资本领投2.49亿元C轮融资。
他们7年的摸索又找出了社区生鲜的哪些命门和秘诀？
01专注日常买菜，独创“到柜模式”
天图投资合伙人汤志敏表示：“如今生鲜领域分成了三种模式：到店、到家、到柜。盒马、超级物种、京东到家、食得鲜等生鲜品牌采用的是前两者，而食行生鲜深耕的是最后一种，也就是到柜。
这三种都有发展空间，跟其他模式相比，食行生鲜很扎实，直击消费者痛点，完成了最后100米的服务，而未来的生鲜领域，也并非是一家独大，会出现很多独角兽企业。”
打开食行生鲜APP，能看到蔬菜、水果、肉蛋禽、水产等11种品类，5000多个SKU，即便你只买一根葱，也能快速送到离你最近的自提柜。可以说，用户一日三餐用到的食材，在食行生鲜上都能买到。
预定制消费+日配制+冷柜自提，便构建了食行生鲜区别于其他生鲜电商的商业模式，选择了深耕家庭计划性消费场景。
据了解，食行生鲜的用户群主要在25-55岁之间，其中女性用户站到75%，30—35岁的人群最多。这也说明，食行生鲜针对的主要是“家庭主妇”型用户，这些用户对生鲜商品有着稳定的需求，计划性消费较多。
这种模式，张洪良早在2012年就开始运营，并选择在苏州生根发芽。如今，食行生鲜在上海、苏州、无锡已入驻超过2500多个小区，平均客单价40~50元，日活用户达3万多人，55%用户月复购率超过6次，2017年，其营业额达到5亿元人民币。
从某种意义上讲，食行生鲜搭建了一种消费者买菜的新系统和新消费形式，利用冷库、冷车、冷柜的无缝链接，突破生鲜超市普遍存在高损耗率、低坪效的瓶颈，同时也解决了消费者对生鲜“快速”、“便捷”、“平价”的需求痛点，只是它的终端媒介是柜子，而非门店。
可以说，选择在离消费者更近的地方放置自提柜，打通社区最后100米，便是食行生鲜模式的闭环。食行生鲜大多选择小区、CBD商务楼、医院、学校、地铁站等公共闲置区域设点。每个社区投放6~7组智能柜（常温、保鲜、冷冻），保鲜温度在0℃~8℃，冷冻则保持在-18℃左右，每天送货两次，上午九点半和下午四点半前准时送达。
如果以传统生鲜购买的逻辑，这些地方或许并没有真正的客群。但张洪良认为：“对于食行生鲜而言，消费者会选择最为方便的地方进行自提，小区、写字楼这样看似封闭，却恰恰是消费者长期不会改变、成交率高、体验场景相对稳定的地点。”
02价格比菜市场便宜15％到20％
“我们的价格比菜市场便宜15％到20％，但毛利率却是永辉的两倍。”张洪良说。其中的奥秘，就是因为食行生鲜对生鲜供应链的重构。
生鲜商品最大的一个痛点就是损耗。传统商超卖场，虽然生鲜区卖的热闹，但赚钱却实属不易。拿永辉超市为例，永辉超市生鲜直采比例达到76%，生鲜商品进销差价达70%左右，但2016年的数据，生鲜综合毛利也只有20%左右。
导致生鲜利润薄的原因就是高损耗。“永辉如此强大的供应链把控能力，依然只能做到毛利20%左右，可见生鲜损耗有多严重。”张洪良说，“但传统卖场的模式并不能解决这个难题。”
生鲜损耗，一种是烂损，另一种是卖不掉。对于卖不掉的生鲜，卖场只能甩货，但甩货价很可能低于采购价，因此就导致了生鲜商品毛利低的问题。
食行生鲜从一开始选择商业模式的时候，就决定要以解决生鲜品类的根本痛点——损耗为出发点，解决方案就是C2B“以销定采，这也是食行生鲜的毛利率是永辉超市2倍的重要原因。
用户前一天下单，然后选择第二天9点半收货，或者下午4点收货。食行生鲜在接到订单后，再进行备货，经配送中心打包分拣后，最后送到社区冷柜。也就是说，食行生鲜的配送中心很少压货，也很少有生鲜商品烂在库里的情况。
此外食行生鲜还可以通过后台的用户数据，对各类产品的需求进行预测，而基地可以“按需生产”。换言之，这是一种订单式农业和订单式生产的体现，让商品能由基地直达智能冷柜，有效解决了生鲜流通过程中普遍存在的高损耗问题。
在供应链端，食行生鲜根据品类进行区域性采购，比如，蔬菜等储存时间较短的则选择在城市周边采购，其他存储时间较长的则向基地采购。去年，食行生鲜合作的采购基地共有48个，分别分布在山西、新疆、海南、湖北等地。为了保证发货速度，食行生鲜自购近200辆冷链车，服务上海、苏州、无锡这三座城市。
张洪良认为这种C2B模式才能真正解决生鲜损耗问题，当用户逐步习惯在线上购买生鲜时，销售规模会大幅提升，生鲜损耗却极大降低，而这，就是食行生鲜的利润空间。
据了解，在社区柜密度最大的苏州，一些大的社区普遍摆放20组左右的柜子（一组10个柜子），最多的则接近30组，日销售额达到1万多，相当于一家线下店的销量。
03从北京撤离损失2000万买教训
在生鲜市场最火时，食行生鲜也曾涉足北京，却在2016年底撤离。食行生鲜当时公告解释称，由于北京的交通情况难以保障物流时效，暂停北京市场业务。
张洪良说撤离北京主要原因是，卖菜必须要讲本地化，本地化有两个特点：
1，供应链本地化，食行生鲜空间优势在华东，不在北京，不能把华东优势在北京复制出来。
2，北京的成本比华东高很多。不论是用人、用车，还是物业，配送成本就高很多，比如，食行生鲜觉得上海已经很拥堵了，跑到北京经历了“首堵”后，觉得还是上海舒服得多。
当然，成本只是一方面原因，更重要原因是，同样的投入产出华东更高。比如食行生鲜同样是投两千万，在上海的收效，收益完全是跟北京不可比拟的。
直接触动食行生鲜撤离北京的一个原因，一个是复购率。食行生鲜刚进入北京时，还信心满满，很多人说北方人不挑，上海人最难伺候。食行生鲜也的确很少遭遇北方人的投诉。
但上海人投诉是千分之七的比例，食行生鲜可以进行改善，给用户退款，给优惠，投诉的用户的复购率反而是不投诉用户的三倍。北京的用户不反馈，复购率也远远不如华东地区。
张洪良说，食行生鲜调到北京来的都是团队中最能打拼的人，结果一个个弄得灰头土脸。“资源总是稀缺的。我们综合考核下来，就还是先在华东经营下去。”
食行生鲜相当于是花了2000万买了一个教训，张洪良意识到，创业一定要杜绝虚荣数字，不要被自己的虚荣绑架，不要夸耀企业又进北京，又进入了多少城市，那都是虚荣。
“做零售更重要的是关注企业的运行效率，衡量投入产出，及用户的感受。”
但这丝毫没有让张洪良对食行生鲜的运营模式产生怀疑，只是在这一次失败中，他明白了一个道理：生鲜这个领域一定要在垂直市场做到一定密度。换言之，你的路子是否越来越宽，取决于你有没有能力在一个地级市中做到几十亿规模，而不是在全国十个城市做到10个亿。
如果在10座城市做到10亿，一旦有竞品进来，且开店数量大于你的时候，你垮得就很快。”
“未来几年，我们将大力发展华东区域，并且在这上海、苏州、无锡这三座城市做到30%的生鲜占有率，其中，上海4000亿的生鲜市场，食行生鲜就要做到1200亿。为此，2018年，食行生鲜开启了站点倍增计划。”张洪良说道。
站长风采
结论
如果说，盒马鲜生是以仓储合一成为生鲜超市行业的领头者，并快速布局抢占全国市场，那食行生鲜则是在打造全城社区买菜系统上第一个吃螃蟹的人，食行生鲜围绕“买菜”聚焦品类优势，做社区居民的买菜宝，送到楼下菜场价的理念，并配合其C2B2F的模式，在平衡用户体验和企业利益之间，走了一条差异化的模式探索路径。
